José Juan Martínez, CEO de Molifibra, analiza en Burgos Corazón Industrial las claves de una industria más eficiente y más sostenible: qué es realmente el lean manufacturing, por qué el mayor desperdicio de una empresa es no aprovechar el talento de su gente, cómo la economía circular nació en Burgos antes de tener nombre y por qué la colaboración entre empresas (incluso entre competidores) se ha convertido en la mayor ventaja industrial de la provincia.
Cuando hablamos de industria sostenible solemos pensar en grandes fábricas, grandes inversiones y líneas de producción cada vez más sofisticadas. Pero las transformaciones importantes no siempre empiezan en una máquina: empiezan en una idea. Desde el espacio Burgos Corazón Industrial, ubicado en la primera planta del Forum Evolución Burgos e impulsado por el Ayuntamiento de Burgos, conversamos con un empresario que lleva años trabajando en torno a conceptos como el lean, la economía circular, la simbiosis industrial y la valorización de residuos.
«Mi padre empezó a hacer economía circular cuando todavía no se llamaba así»
Molifibra es una empresa familiar nacida hace unos 40 años en el Polígono Industrial de Villalonquéjar a partir de una observación muy sencilla y muy poderosa. «Mi padre vio que Burgos es el principal productor de cereales de Castilla y León y, por tanto, de España, y que después de la cosecha se quemaban los rastrojos», recuerda Martínez. Aquella paja que ardía en el campo castellano tenía, sin embargo, un enorme potencial como fibra para la alimentación animal.
La compañía venía de otro negocio (las deshidratadoras de alfalfa), inviable frente a la alfalfa de regadío de Cataluña y Aragón. La reconversión hacia la paja fue, en la práctica, un caso temprano de economía circular aplicada a la industria: «Entonces no se hablaba de ello, pero él empezó con la economía circular, aprovechando esos residuos que antes se quemaban», resume su CEO. Hoy la compañía transforma paja de trigo y cebada de los campos de Castilla en pellets y paja picada de alta densidad desde sus instalaciones de Villalonquéjar.
«A la pyme no le queda otra salida que abrirse, colaborar y buscar socios locales»
José Juan Martínez se incorporó a la empresa familiar hace doce años, tras 25 años en una multinacional: Ubisa, también en el polígono. El contraste fue revelador. «En una multinacional tienes especialistas en cada área: seguros, fiscal, contable, energía, tecnología. Llegas a una pequeña empresa y todo estaba prácticamente en la cabeza de mi padre, porque los fundadores eran los que tenían todo ese conocimiento.»
La respuesta a esa asimetría no fue crecer en estructura, sino crecer en red. «Ahora estamos rodeados de lo que llamamos socios, partners: especialistas externos en seguros, informática, contabilidad, fiscalidad, nuevas tecnologías, incluso asesoría en inteligencia artificial.» De ahí su conclusión, extensible a buena parte del tejido industrial burgalés: las pequeñas empresas no tienen otra salida que abrirse, colaborar y apoyarse en socios locales con los que avanzar juntos.
Y una advertencia sobre el orden de prioridades: «Hablamos mucho del software y del hardware, pero hay una palabreja por ahí, el humanware, que es el toque humano. Como no cuidemos ese aspecto relacional, emocional, humano, es muy difícil avanzar.»
«Lean no son herramientas: es una filosofía, y el valor solo está en el ojo del cliente»
El lean manufacturing arrastra un malentendido persistente. «Lean viene del inglés: magro, sin grasa. Quiere decir eficiente, que aprovechas lo que realmente añade valor», explica Martínez, que recuerda su origen en el sistema de producción de Toyota y su expansión durante los años ochenta y noventa. Pero insiste en que no se trata de un catálogo de herramientas, sino de una forma de pensar con principios muy definidos: orientación al cliente, eliminación del desperdicio y respeto por la persona.
El matiz clave es quién decide qué aporta valor: «No lo decidimos los fabricantes. Es el cliente el que dice si algo añade valor o no.» Y aunque el apellido manufacturing lo asocie a las fábricas, la filosofía se está aplicando «en los hospitales, en la construcción, en las startups, en cualquier organización, sea de fabricación o de servicios». Detrás está la mejora continua: «Siempre puedo encontrar una manera más sencilla, más simple, más ergonómica y más competitiva de hacer las cosas.»
«El octavo desperdicio es no aprovechar el talento y la creatividad de las personas»
Los japoneses clasificaron siete tipos de desperdicio (sobreproducción, desechos, transportes innecesarios, etc.) pero para el CEO de Molifibra el más importante es el que se añadió después. «Hay un octavo desperdicio: la incapacidad de las organizaciones para aprovechar el talento y la creatividad de las personas. Para mí ese es el principal.»
Es también, señala, el punto donde el lean y la colaboración se encuentran: se trata de no dejar sin aprovechar el talento del personal interno «y de su entorno». Y lanza un matiz al debate habitual sobre el capital humano: «Ahora se habla mucho de talento (retener, atraer, desarrollar), pero también aprovechar. ¿Cómo lo aprovecho? Porque el talento hay que saberlo aprovechar.»
El margen de mejora es considerable. «Dicen que hasta el 30 o el 40% de los costes de una organización pueden ser desperdicio si se analiza», apunta, siempre con el foco puesto en visitar al cliente y satisfacer sus necesidades de la forma más eficiente posible.
«Primero simplifica y luego automatiza: si no, acabas digitalizando el desperdicio»
En un contexto de costes crecientes y dificultad para encontrar perfiles cualificados, la pregunta es si una empresa puede ganar competitividad sin grandes inversiones. La respuesta de Martínez es que sí, y que la palanca es transversal: «Cuando se aplica el lean en una organización es cosa de todos, no es el trabajo de un departamento. Todo el mundo, con pequeñas nociones para descubrir el desperdicio y eliminarlo, puede reducir muchísimo los costes.»
Eso no significa dar la espalda a la tecnología, sino ordenar la secuencia. «He visto muchos casos en los que hemos automatizado y digitalizado… el desperdicio, la burocracia excesiva. Se puede poner un gran programa, pero primero simplifica y luego automatiza.» Una advertencia especialmente pertinente en plena ola de digitalización industrial e inteligencia artificial.
«La naturaleza es muy circular y muy lean: mínimo esfuerzo, máxima eficiencia»
Frente a la economía lineal (extraer, procesar, vender, usar y tirar), la economía circular plantea que los residuos de una organización sean materia prima de otra. Y aquí Martínez conecta los dos conceptos que vertebran la conversación: «La naturaleza es muy circular y es muy lean. Tiene un principio: mínimo esfuerzo, máxima elegancia, máxima eficiencia. Ha evolucionado durante millones de años buscando eso.»
Su ejemplo es doméstico y contundente: las hojas de los árboles en otoño son el abono de la siguiente cosecha. «Nos hemos apartado de un pensamiento que existía tradicionalmente en los pueblos y sigue existiendo. Las pequeñas granjas o los agricultores dicen que no aplican economía circular y son los mejores: cómo aprovechan los estiércoles, los residuos de las huertas. Se trata de recuperar eso a nivel industrial.»
La circularidad, subraya, va mucho más allá de los residuos: alcanza a la energía sobrante (agua caliente, aire caliente, electricidad de paneles solares en fin de semana) y también a lo social. Son los llamados proyectos de simbiosis industrial, un término tomado prestado, otra vez, de la biología.
«Si sobreviviera el más fuerte, estaríamos rodeados de dinosaurios»
La imagen resume su tesis de fondo. «La naturaleza no ha evolucionado solo por el combate. Ha evolucionado a través de la colaboración entre especies. Las que mejor se han adaptado, las que más han sabido colaborar, son las más resilientes.» De ahí que reivindique la generosidad como estrategia industrial: que lo que a una empresa le sobra lo aproveche otra, generando vínculos de circularidad.
Sobre el mayor error de quienes abordan la sostenibilidad, apunta a la motivación. Identifica tres motores: el miedo (la multa, la normativa), el beneficio (el premio, el certificado) y la convicción. «El error es quedarse en las dos primeras, porque cuando desaparecen las causas del miedo o del beneficio, dejas de hacerlo. Si es por convicción, ahí está siempre.» Reconoce que existe greenwashing, pero también una concienciación creciente sobre la circularidad como condición de futuro para las propias empresas.
«Colaborar no es lo contrario de competir: el que más colabora, mejor compite»
Durante décadas hemos entendido la competitividad como una carrera individual. Martínez propone justo lo contrario: «La colaboración no es lo contrario de la competitividad. Se puede competir y colaborar, y de hecho van muy unidas.» Recuerda que los anglosajones tienen incluso una palabra para ello (coopetition) y que lo contrario de la colaboración no es competir, sino el conflicto y la polarización: «Eso sí que es un desperdicio clarísimo de energía humana, emocional y de eficiencia.»
El caso que mejor lo ilustra ocurrió en la propia Molifibra. Tras publicar la web en inglés, llegó una petición de pellets de paja para países árabes. «Pensamos que eran 20 toneladas y dijimos: para un contenedor, con todos los trámites fitosanitarios de terceros países, mejor lo dejamos. Hasta que vimos que no ponía 20: ponía 20.000 toneladas. Casi la producción de un año.» La solución fue coger el teléfono y llamar a los competidores.
«Al principio hay un poco de desconfianza: ‘a ver, ¿tú por qué me llamas?’. La base es generar esa confianza.» Al final, unos aportaron 3.000 toneladas, otros 4.000, y salieron barcos desde el puerto de Santander rumbo a aquellos mercados. «Uno solo no hubiese podido. Esa colaboración es como jugar en otra liga.» La celebración, en el puerto, tiene ya categoría de anécdota fundacional: «Nos dimos hasta un abrazo. Mañana, a competir a muerte; hoy vamos a celebrar lo que hemos conseguido.»
«Cuando tuvimos el incendio, los competidores estaban allí echando una mano»
La segunda prueba llegó en 2023, con un incendio en las instalaciones. «Al minuto uno había allí gente de los vecinos de al lado llevando mangueras sin que nadie dijera nada. Estaban los bomberos, la administración, el ayuntamiento. Te decías: qué maravilla lo que tenemos.» La fabricación no se vio afectada, pero para seguir sirviendo a los clientes fueron los propios competidores quienes se ofrecieron a suministrar. «No incumplimos ningún acuerdo con proveedores ni con clientes porque los competidores nos ayudaron.»
Ese tejido no es casual. La Asociación de Empresarios del Polígono de Villalonquéjar (AEPV) impulsa desde hace años el proyecto Polígono Circular y, junto a la Fundación Caja de Burgos, una Oficina de Economía Circular que coordina grupos de trabajo sectoriales. Martínez cita el de inyectores de plástico: nueve empresas que compiten entre sí y, a la vez, comparten repuestos, formaciones conjuntas y transportes optimizados.
¿Y qué frena la colaboración? «Un cambio de paradigma. Aquello de ‘al enemigo ni agua’: cambia enemigo por competidor. En el polígono había empresas que llevaban 20 años una al lado de la otra y no sabían ni lo que hacían.» El antídoto, dice, es el conocimiento mutuo, y por eso reivindica lo que ocurre en Burgos: «Estamos generando algo desde abajo que es colaborativo y que emerge con mucha fuerza.»
«Los polígonos del futuro serán polígonos colaborativos»
Preguntado por cómo debería evolucionar un polígono industrial para dejar de ser un simple espacio donde se ubican empresas y convertirse en un auténtico ecosistema, Martínez recurre a una metáfora doméstica: la calefacción central de los edificios antiguos, sustituida después por calderas individuales, y hoy de nuevo en debate. «Si hiciésemos un polígono de nuevo, yo lo haría todo con agua caliente central, vapor central, energía compartida. Eso además nos hace mucho más resilientes a las crisis geopolíticas.»
No es teoría. La red de calor sostenible de Villalonquéjar, operada por Somacyl a partir de biomasa, arrancó suministrando a la factoría de L’Oréal y se ha ido extendiendo: varias empresas se han conectado mediante un intercambiador y pagan por lo que consumen. El resultado, en un contexto de volatilidad energética, ha sido notable: «Las empresas conectadas a esa red, que antes consumían gas natural, prácticamente no se han enterado de las últimas crisis de precios. Colaborar te hace más resiliente.»
A ello se suma la comunidad energética en desarrollo (con millones de metros cuadrados de cubiertas industriales susceptibles de acoger fotovoltaica) y el capítulo de la movilidad, tanto de mercancías como de personas. Empresas como Bridgestone, PepsiCo o Campofrío tienen centros en los dos polígonos, lo que abre la puerta a flujos compartidos y sostenibles. Y en el transporte de trabajadores (entre 15.000 y 16.000 personas entran cada día al polígono, muchas en coche individual) se estudia un modelo de coche compartido y la apertura de los autobuses de empresa a las pymes del entorno.
«Burgos te da ventaja colaborativa, y eso es muy difícil de copiar»
La pregunta final es la que recorre toda la serie: ¿por qué una empresa que busca dónde desarrollar su próximo proyecto debería mirar hacia Burgos? Martínez repasa primero los factores clásicos (suelo industrial, logística, universidad, calidad de vida y seguridad), todos ellos presentes en la ciudad. Pero su argumento diferencial es otro.
«La empresa no se va a encontrar sola. Va a tener ventaja colaborativa: esa estructura de colaboración con la red de proveedores, con la administración, con la Universidad de Burgos, con los centros tecnológicos, con las empresas del tercer sector. Se va a sentir arropada.» Y remata: «La tecnología está ahí, se compra. La colaboración es algo más complejo y mucho más difícil de copiar.«
Lo confirman, dice, quienes vienen de fuera. En un encuentro europeo de economía colaborativa celebrado con el Ayuntamiento de Burgos, más de 200 asistentes visitaron los polígonos de la ciudad: «No se quedaron solo con el número de empresas. Vieron que ahí hay colaboración.» Ese modelo empieza además a exportarse dentro de la propia provincia: Molifibra y la AEPV trabajan ya con ASEMAR para adaptarlo al tejido empresarial de Aranda de Duero.
La diversidad del tejido burgalés (automoción, cosmética, químico, agroalimentación) es, para él, el otro gran activo: «La diversidad genera creatividad y te hace resiliente. En otros sitios los polígonos son más como islas; nosotros ya tenemos archipiélagos que empiezan a estar conectados.» De dónde viene esa cultura, admite, es un misterio: «No sé si nos viene de ser castellanos, recios, o de habernos dado cuenta de que la colaboración es la que sacó adelante a las familias en los pueblos. Y ahora, ¿por qué no?, a las empresas.»
Sigue conociendo el corazón industrial de Burgos
Si eta conversación con Molifibra te ha inspirado, sigue descubriendo por qué Burgos es un ecosistema de referencia para desarrollar industria e invertir. Te invitamos a leer las anteriores entrevistas de esta serie:
- Gonvarri, la planta más longeva de un grupo global presente en 21 países, contada por su director, Mario Pampliega.
- FAE Burgos, Nacho San Millán y la visión transversal de un tejido industrial que pesa más del 30% del PIB provincial.
- Komtes, de una nave de 300 m² a proteger infraestructuras críticas en más de 90 países, con Raúl Melgosa.
- Antolín, Cristina Blanco explica cómo una empresa burgalesa está presente en uno de cada tres coches del mundo.
- Benteler, 36 años de automoción desde Villalonquéjar, en palabras de Ricardo García.
- Hiperbaric, Andrés Hernando y el liderazgo mundial en altas presiones que nació, y sigue, en Burgos.
Aquí está la entrevista completa a José Juan, para que puedas escucharle con sus propias palabras:
