José María Vela, apoderado del ITCL Centro Tecnológico, analiza en Burgos Corazón Industrial las claves de la transformación digital de la industria: por qué las grandes inversiones fracasan cuando no hay estrategia detrás, dónde está entrando de verdad la inteligencia artificial en la fábrica, por qué la ciberseguridad ha dejado de ser opcional y qué convierte a Burgos en un ecosistema industrial que «no parte de cero».
Hay personas que conocen una empresa, otras que conocen un sector, y unas pocas que, por la posición que ocupan, tienen una visión privilegiada de cómo evoluciona toda una industria. José María Vela es una de ellas. Desde el Instituto Tecnológico de Castilla y León (ITCL) (centro tecnológico privado sin ánimo de lucro que cumple 37 años este próximo diciembre) ha acompañado a grandes compañías industriales, pymes, universidades, centros de investigación y administraciones en su adaptación a los cambios tecnológicos de las últimas décadas. Conceptos que hace no tanto sonaban a futuro (inteligencia artificial, gemelos digitales, robótica colaborativa, analítica de datos o ciberseguridad industrial) forman hoy parte de las decisiones estratégicas de cualquier organización. Y él no lo ha observado desde fuera: lo ha vivido desde dentro.
Una nueva conversación desde el espacio Burgos Corazón Industrial, en el Forum Evolución Burgos, para entender qué separa a una empresa que digitaliza de una empresa que realmente se transforma.
«Hace unas décadas la industria era una industria tonta: usted no piense, saque adelante la producción»
Vela resume en una imagen deliberadamente provocadora el punto de partida. Hace 30 o 35 años, la prioridad del tejido industrial era fabricar: producción masiva, foco en costes, foco en calidad. Desde entonces, el modelo ha girado hacia series cortas, lo que obliga a la empresa a ser flexible en sus modelos de gestión y de organización. «Y no es un cambio sencillo», advierte.
A esa flexibilidad se le ha ido sumando capa tras capa de tecnología: robótica, automatización, sensórica, datos, analítica. El resultado es un cambio estructural profundo. «El reto de la industria ya no es solo fabricar, sino fabricar bien, con calidad, a un precio competitivo y respondiendo de forma rápida a lo que el mercado presenta».
Para quien empieza hoy, el cambio de modelo abre una puerta enorme: capacidad de análisis, integración de datos, integración de talento, innovación y sistemas inteligentes. Perfiles nuevos de supervisión, programación y analítica que, eso sí, deben convivir con los de siempre. Porque, matiza, «hay quien defiende que la tecnología creará grandes oportunidades para programadores, analistas y automatistas, y que estos prácticamente llevarán las plantas. Y esto no es cierto».
«Puedo automatizar el desorden y sigo teniendo desorden»
Es, quizá, la frase que mejor sintetiza el diagnóstico de ITCL sobre los proyectos de digitalización que fracasan. Vela distingue con nitidez dos conceptos que se confunden constantemente: digitalizar no es transformar.
«Digitalizar o automatizar es hacer inversiones. Eso por sí mismo no me asegura el éxito», explica. «El que en vez de ver los resultados de un proceso en una hoja de papel los vea en una pantalla, no me cambia nada». El éxito, insiste, no está en automatizar: está en la integración. La transformación digital significa cambiar la forma de hacer, y eso afecta a todos los procesos.
El ejemplo que pone es reconocible en cientos de plantas: los ERP, sistemas de planificación integrada implantados de forma masiva en los últimos quince años, funcionan perfectamente en contabilidad, ofertas, compras, recursos humanos, pedidos o CRM. «Pero cuando bajamos a fábrica seguimos viendo papeles. Seguimos viendo papeles». Eso, sentencia, significa que no ha habido una integración adecuada de tecnología, personas y equipos de trabajo. El segundo síntoma es aún más revelador: los departamentos que, ante una herramienta corporativa que no les convence, se desarrollan su propio aplicativo a medida para control de producción o indicadores. «Esto es un disparate, es un error en la implantación».
«La tecnología no puede sustituir a la estrategia»
Aquí está el núcleo del mensaje. Vela recuerda la visita a un importante gestor logístico de Burgos que les invitó a conocer sus almacenes para incorporar tecnología. El veredicto llegó pronto: «No hay que empezar por aquí, hay que empezar por organizar tus procesos, porque los que estás usando no tienen ninguna lógica. Si te meto tecnología, vas a ver los indicadores en una pantalla, pero tu proceso no está optimizado».
Los proyectos de industria conectada son proyectos estratégicos, al mismo nivel que la estrategia comercial o la de desarrollo de producto. Y como tales exigen implicación de la dirección, de arriba abajo. Con una figura decisiva: los mandos intermedios. «Son los que trasladan las grandes estrategias y las grandes visiones a nivel de planta. Si no conocen el proyecto, no reciben formación sobre la tecnología y no les enseñamos a liderar ese proceso con los trabajadores, tenemos muchas probabilidades de equivocarnos». Esa, concluye, es habitualmente la base de los errores.
«Hoy es imposible que una empresa sea competitiva sin invertir en tecnología»
La pregunta se plantea sin rodeos: teniendo una buena estrategia, ¿puede una empresa competir sin invertir en tecnología? La respuesta es igual de directa: «Es inviable. Es inviable».
Hubo un tiempo en el que el margen del producto permitía absorber costes directos de personal y tapar ineficiencias. «Hoy es imposible». Los costes siguen siendo una herramienta de competitividad, pero ya no la única: control adecuado de inventarios, gestión de materias primas en aprovisionamiento y en consumo, gestión energética… Y ahí aparece la sostenibilidad, que para Vela no consiste en tener un departamento de sostenibilidad. «Tiene que formar parte de la estrategia desde el diseño del producto hasta la expedición al cliente»: consumos energéticos, eficiencia energética, emisiones, residuos, economía circular. «Todas esas estrategias impactan en costes, y eso sin tecnología es muy difícil hacerlo. La tecnología no es una opción: para competir necesito incorporarla».
«No es una cuestión de tamaño: una pyme puede tener una ventaja competitiva muy clara»
Frente a la idea extendida de que la Industria 4.0 es cosa de grandes corporaciones, Vela es rotundo. Una gran empresa puede invertir mucho en tecnología y no sacar el resultado que esa inversión debería permitirle, sencillamente porque no modifica procesos ni hace la transformación real. Y una pequeña empresa puede tener una ventaja competitiva muy clara «porque usa la tecnología adecuadamente para su tamaño».
La flexibilidad que asociamos de forma natural a las pymes (menos niveles de decisión) se multiplica con un buen uso de los datos. Y hay un factor que ya abre o cierra puertas comerciales: contar con sistemas de ciberseguridad que permitan trabajar con grandes clientes que imponen requisitos. «Puede competir perfectamente ahí, y sin grandes inversiones, si hace un planteamiento adecuado».
El error más frecuente al invertir en tecnología vuelve al mismo punto: «pensar que la tecnología lleva innata la estrategia». La receta de ITCL para evitarlo es la escalada por pilotos. Nada de digitalizar toda la planta de golpe: «Si te equivocas, vas a crear una resistencia a cualquier otra modificación tecnológica que no vas a superar en años». Mejor arrancar por una fase del proceso, consolidarla y pasar a la siguiente. «El miedo hay que vencerlo con resultados».
«La IA en la industria es imparable, pero en fábrica entra despacio por riesgo»
La inteligencia artificial está entrando en bloque en administración, compras, ingeniería o gestión documental («la IA nos permite hacer la contabilización directa de facturas y notas de gasto»), pero en producción avanza más lento. Y por una razón muy concreta: el riesgo. «No me puedo arriesgar a incorporar una tecnología errónea que me pare una línea o que me mande un lote entero a chatarra».
Aun así, hay campos donde la IA industrial ya está consolidada. El mantenimiento predictivo es uno: ITCL cuenta con un grupo de investigación en sistemas predictivos para máquinas críticas. «La IA ha modificado los sistemas que usábamos hace 30 años, que eran complejísimos análisis de vibraciones con transformada rápida de Fourier. Hoy identificamos patrones de fallo con deep learning, mucho antes, suficientemente antes de que ocurra».
El segundo gran campo es la calidad predictiva. La visión artificial ya no se limita a separar piezas buenas de malas al final de la línea: cruzando la defectología del producto final con todos los datos de fabricación —presiones, temperaturas, tiempos de ciclo, formulaciones, orden de trabajo— el sistema aprende qué relación tiene cada fallo con las condiciones de proceso. «Hay un desarrollo tremendo en calidad predictiva», sobre todo en sectores críticos: automoción, farma, cosmética, biotecnología, nanotecnología.
Y un tercero, la planificación, «una de las grandes oportunidades de mejora que tenemos». Porque la planificación anual que se despliega a mensual, semanal y diaria ya no aguanta: «Con la flexibilidad que necesitamos para responder a la demanda, esa planificación me la van a cambiar cada nada. Como eso lo tenga en un Excel, necesito 20 personas trabajando en Excel. Es imposible». La decisión final seguirá siendo del responsable de fábrica —»la IA nunca va a sustituir al humano»—, pero un planificador ajustado con restricciones reales «es la única solución que tenemos».
«La ciberseguridad no es una opción: si no tenemos sistemas seguros, estamos fuera del mercado»
El cambio de escenario es radical. Hasta hace nada, hablar de ciberseguridad era hablar de ataques a servidores de datos o de correo: la capa alta, la IT. Pero con máquinas conectadas, sensórica y redes de datos inteligentes a pie de planta, «lo que llamamos OT también es vulnerable». El ataque puede venir por arriba, por la capa intermedia o por el nivel físico más bajo. «Y somos igualmente vulnerables. Eso complica mucho y necesitamos expertos distintos: no es el mismo el que resuelve una vulnerabilidad de un servidor que el de la programación de un autómata».
La complejidad crece un peldaño más con la cadena de suministro: si un proveedor tiene acceso a los datos de mis máquinas, el ataque puede llegar por ahí. «Tengo que asegurar que mi sistema sea seguro ante ataques a todos los niveles, incluso de proveedores o de clientes». Con un marco regulatorio que ya no admite lecturas: la directiva europea NIS 2 «ha definido perfectamente los niveles de riesgo y va a acabar definiéndolo para todo. Si no lo tenemos resuelto, seguramente no vamos a tener la opción de contratar. Perderemos clientes clarísimamente».
«La base de todo es el conocimiento de los procesos»
De cara a los próximos años, Vela dibuja dos familias de perfiles. La primera, la más ligada a la tecnología: programadores, automatistas, especialistas en robótica y máquinas autónomas, analítica de datos, big data, ciberseguridad, realidad virtual y aumentada, gemelos digitales. Porque en las plantas no solo habrá robots: habrá cobots trabajando junto a personas en áreas limitadas, humanoides asumiendo tareas de esfuerzo físico y riesgo, AGV y dispositivos móviles autónomos interoperando con el entorno.
Los gemelos digitales («una réplica digital de una máquina o de una línea») permiten responder a la pregunta de toda la vida: ¿qué pasaría si…? ¿Si subo la cadencia de la línea? ¿Si tengo un atasco aquí? ¿Qué restricciones aparecen?
Pero la segunda familia es igual de decisiva: los técnicos que saben de producto, de proceso y de diseño. «Ellos no son especialistas ni en procesos, ni en materiales, ni en metodologías de producción. Tienen que trabajar de la mano». Y ahí Burgos juega con ventaja: «Tenemos la inmensa fortuna de tener muchos, muchos especialistas que saben de esto. Si no sabemos de procesos químicos, si no sabemos de procesos de farmacia, por mucho que digitalice, no saco el producto».
«Burgos no parte de cero: la cultura industrial es el ADN de la ciudad»
Preguntado por las fortalezas del ecosistema industrial burgalés, Vela empieza por lo que no se compra: «Burgos tiene una cultura industrial de muchos años. Esa cultura no es algo que puedas adquirir, la tienes: es el ADN de la ciudad». El peso de la industria, el respeto por la industria, el prestigio de la industria no solo local, sino nacional y en muchos casos mundial.
Las decisiones de ubicación de una planta pueden depender del suelo, del agua («como hace 50 años»), de la paz social o de la energía. «Pero hay una variable fundamental que es la cultural, y esto no se improvisa desde cero». A ella se suman los servicios de apoyo a la industria: «Tenemos muy buenas ingenierías, tenemos muchos talleres de proveedores».
Y aquí Vela detecta una oportunidad concreta. La globalización llevó a diseñar en un sitio, fabricar componentes en otro, ensamblar en un tercero. Los problemas de suministro de materias primas, logística y semiconductores han obligado a dar un paso atrás, y los costes de personal ya no son tan determinantes gracias a la automatización. «Hay una oportunidad muy clara para desarrollar proveedores locales que deberíamos aprovechar. Creo que tiene mucho más potencial del que estamos usando». Una red de proveedores pegada al territorio, en la lógica de la proximidad.
Completan el cuadro el talento («el desarrollo acelerado que tiene la Universidad de Burgos es uno de los activos más importantes que tenemos»), un enclave logístico «que es el que es, seguramente mejorable», suministros, calidad de agua, calidad de vida, oferta cultural, educativa y de servicios. «Tiene un montón de variables, y el reto es ponerlas a trabajar juntas de forma coordinada. Esa para mí es la clave».
«El parque tecnológico es la gran variable»
Si hay un activo que Vela sitúa por delante del resto en el momento actual, es el parque tecnológico. «Es la gran variable. Es la gran variable, si se gestiona bien, para convertirnos en un polo de atracción del norte de España. Sin duda, sin duda. Pero tenemos que gestionarlo bien».
Sobre si todo ese potencial se conoce fuera, reconoce que la divulgación está bien hecha en los últimos tiempos, pero que «los sistemas de venta de ciudad no son los de años atrás». Su propuesta es clara: embajadores. «Burgos tiene personas relevantes en grandísimas corporaciones, desde la salud a la investigación o la industria. Estos deberían ser embajadores, tienen un efecto tractor importante». Y una invitación abierta: «No partimos de cero, partimos de una nota alta. El Ayuntamiento, la sociedad de promoción, quien quiera, puede contar con ITCL, porque nos apasiona Burgos».
ITCL en cifras: un centro tecnológico con vocación industrial
- 37 años de trayectoria: fundado en 1989, cumple aniversario en diciembre
- 160 proyectos de I+D y 80 proyectos de innovación ejecutados en 2025
- Más de 200 empresas distintas atendidas en un solo ejercicio
- 30% de sus ingresos en electrónica (defensa, bienes de consumo), 15% bienes de equipo, 15% TIC industriales, 15% agroindustria; creciendo en sanidad y defensa
- 80-90% de su actividad fuera de Burgos, con un 5% internacional
- Casi 30 propuestas presentadas a Horizonte Europa en el último año, con 6 aprobadas en la convocatoria más competitiva de I+D
- Cátedra de Inteligencia Artificial conjunta con la Universidad de Burgos y grupo de investigación en tecnologías cuánticas
- 15 ediciones del Premio FAE Innovación bajo su dirección técnica
ITCL, un nodo del ecosistema industrial burgalés
El papel del centro va mucho más allá de los proyectos: es articulador. ITCL empezó colaborando con la Universidad de Burgos desde su fundación, mantiene con ella una cátedra de inteligencia artificial y un grupo avanzado en tecnologías cuánticas, y ha impulsado con la Universidad Isabel I un título propio de industria conectada. Con FAE Burgos ha desarrollado multitud de iniciativas, entre ellas el Premio FAE Innovación, cuya dirección técnica lleva desde el día cero (15 ediciones). Es parte activa de la Asociación de Empresarios del Polígono de Villalonquéjar —con la que trabaja, junto al Ayuntamiento de Burgos, en una comunidad energética local—, fue fundador del CEEI Burgos y ocupó su presidencia durante ocho años. En su sede alberga el Digital Innovation Hub (proyecto Polea), y hace trece años puso en marcha, junto a la Fundación Caja de Burgos, el programa de emprendedores, con iniciativas similares con la Fundación Caja Círculo. Ha participado además en el Plan Estratégico de la ciudad de Burgos y en el Plan Estratégico Industrial que trabaja actualmente el Ayuntamiento.
«Participamos ahí donde podemos ser un agente dinamizador. No ponemos ni una limitación».
Sigue conociendo el corazón industrial de Burgos
Esta conversación con ITCL forma parte de Burgos Corazón Industrial, la serie de entrevistas con la que damos voz a quienes lideran y acompañan el tejido productivo de la provincia. Si te ha interesado, puedes leer también las anteriores: Hiperbaric, BENTELER, Antolín, Komtes, y FAE.
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